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企业如何平衡好瘦身与就业?君智战略咨询专家

时间:2020-06-24 01:53

经历过疫情爆发的考验进入到防控常态化之后,经济如何经历再出发呢。在今年的全国两会上,政府工作报告中提出要着力稳企业保就业,第一财经《首席评论》两会特别节目本期关注中大型企业,虽然它们没有头部企业动辄千百亿的营收和品牌优势,但它们也是属于规模以上企业,甚至在某一个细分领域当中它们是龙头。

它们被称之为腰部企业,它们是中国经济发展中的中流砥柱,对于保市场活力保就业有着重要的积极意义。面对疫情之下尚未完全修复的消费需求,以及激烈的市场竞争,这些腰部企业如何开辟新的生存空间。第一财经邀请长期陪跑企业发展、提供战略咨询并深度参与企业经营的君智集团联席总裁、君进资本董事长徐廉政和君智集团总裁、撬动大学创始人姚荣君共同探讨相关话题。

今年政府报告中特别提到了稳企业保就业,节目对上海市政协副主席周汉民进行了采访,疫情期间他调研了几十家企业,来听听他的调研感受。

周汉民:从这次新冠疫情全面爆发到今天,四个月的时间,我调研的企业差不多有50家。我调研的企业类型有央企,有上海地方的国企,有外企有民企,有规模巨大同时遭受这次新冠疫情影响重大的企业,也有可以缓过劲来继续发展的企业。所以直观的感受就是,中国的企业了不起,真正做到了众志成城抗疫情。我去的50家企业,我几乎没有听到它们的员工有罹患疾病,这一条非常不容易。中国是世界的一部分,当全球新冠疫情仍然在肆虐之际,我们不可能独善其身,但是能够做到众志成城,能够做到千方百计十分不易。第一季度中国的经济数据有深度的下跌,负了6.8%。6.8%如果用电脑来打,是五个字节,你可以用五万字来解释这五个字节,我先给你五个字,这五个字就是救人的代价。中国这次第一季度经济的深跌,我把它称之为结构性的萎缩,但这一结构性的萎缩其实在第一季度3月份已经开始收窄,4月份的数据进一步收窄,所以当下我们第一个词叫稳住,第二个词叫改善,要做到稳住和改善最不容易的就必须要把就业给保住,所以中央的政策六保,其中最核心的第一个保就是保就业。

主持人:提到了保就业其实首先是要稳企业,国家从宏观层面发力来稳企业,那么站在企业自身角度,它要判断的是经过这次疫情它的经营策略会不会发生改变,市场恢复到了一个什么样的情况,君智之前做了一个调查,结果显示有45.31%的受访者感到市场需求量萎缩,两位怎么来看待这件事情?

姚荣君:市场需求的体量肯定是萎缩的,可喜的是线上的消费在增加,很多企业在线上都有200%-300%的增长。在需求的背后我们更应该关注他为什么会萎缩。55%左右的企业并没有觉得需求在萎缩而是发生了变化和转移。比如说从线下转移到了线上或者是从某一个品类转移到了另一个品类。我们服务的一家奶酪公司就做得很好,它的马苏里拉奶酪和它的芝士条,芝士片都卖的特别好,其实在市场需求量萎缩的背后,我们更应该去看需求的变化是什么?我们才能抓住变化背后的机遇。

主持人:在疫情期间我们一直猜想在疫情过后会有报复性消费,那么现在报复性消费去哪儿呢?

徐廉政:其实现在不叫报复性消费了。过往我们理解的报复性消费是接续原有的消费习惯,这次的疫情并没有让消费回归到平常。疫情对消费产生了深刻的变化,尤其是顾客的心理层面,大家对于自身的健康,关注自己的免疫力这件事相比起过往产生了深刻长久的影响,是在消费端综合性的一次影响。

主持人:无论是消费少了,还是消费发生了变化,对于企业来讲,它现在所需要做的就是挖掘新的需求来满足新的喜好。在今年的政府报告中提出要实施扩大内需战略,不同行业,不同规模的腰部企业,他们又该怎么做呢?

徐廉政:现在来看整个企业不管是腰部还是大型企业或者小型企业,总体上来说有行业相关性,但每一家企业应该思考的是围绕你现在的状态,把更多的目光转向到你的顾客,甚至你的使用者,口碑的传播者,包括政府层面对企业的关怀,也包括媒体层面,上下游的供应商。今天作为一个企业家,尤其要关注到外部,所以今天要从顾客端来深刻理解需求二字。举个例子,我们服务的一家婴儿奶粉企业,它原来主要依靠线下渠道,这次疫情大家都歇业了,消费者也无法出门购买,这时候只能通过线上渠道。原本只要把货供应给经销商就可以,现在要联合经销商一起去服务终端消费者,这就变成了一种主动上门服务,它同时在网上展开各种育儿专家与消费者直接沟通的活动。效果看起来是十分明显的,2月份这家企业实现了营收40%的增长。新的变化带给我们的往往是机会,保就业回到根本还是要保企业,保企业要适应新的变化下的新需求,这是关键。

主持人:现在市场竞争非常激烈,企业该如何在激烈的市场竞争中另辟蹊径?赛道越来越拥挤的时候,是不是可以另外打开一条路,这也是很多企业正在思考的问题。竞争变得激烈,也是基于君智之前做的调查,有高达62%的受访者选择了同行竞争过于激烈,您觉得企业表达的是一种怎样的感受?

徐廉政:同行竞争确实很惨烈,企业也非常焦虑。可能企业家迅速发现了一个创新点,但是很容易被复制,跟进。甚至跟进的产品质量还不错,价格还比你便宜,这让企业非常焦虑,因为创新迅速变成了成本。我们从口罩行业最近的发展中就能感受到,除了生产口罩的企业之外,做食品的、做机械加工的都在生产口罩,但是我们记住任何一个口罩品牌了吗?并没有。另外一个是,现在处于特殊时期,大家一股脑地将业务从线下转移到线上。以前在一二线、三四线城市发展,现在空间被打破了,大家都往线上汇集的时候,这种竞争就没有了物理区隔优势。

主持人:千军万马挤独木桥,所以这时候大家开始另辟蹊径。另辟蹊径有各种各样的方法,比如竞相压价、更多的创新。作为企业不想打价格战,也要打价格战吗?创新成果被别人复制了,我还要再次创新吗,此时该怎么办?

徐廉政:这个问题要思考的是我为顾客创造了怎样独一无二的价值。很多人在跟你竞争的时候你没有办法逃避,这时候要转变思路,在思考为顾客创造怎样的价值的时候,往往会找到新的解决方法。举个例子,现在很多人都知道滋补品,在今天比较好的生活条件下,吃燕窝是很平常的事情。一开始大家在家里做着吃,后来有企业把它变成即食燕窝。我们服务的一家企业,就在思考如何把燕窝做得更好,保质期更短。然后它用最新的炖煮工艺,最保鲜的方法做出一个鲜炖燕窝,这就是另辟蹊径。疫情期间这家企业实现了200%-300%的增长,从而定义了吃燕窝的新方法。这个时候就发现,和别人打价格战没有出路,它卖的价格比对手还要高。这就是新需求的开拓。解决竞争问题有很多类似的方法,可以去借鉴参考。

主持人:在激烈的市场竞争中,从企业自身角度很多时候会出现两难的情况,一方面要瘦身要轻装上阵,另一方面又要面临保就业的压力,这两者之间如何寻得平衡?

姚荣君:这确实是个艰难的决定。因为一方面要瘦身要生存下去,另一方面要保就业,好像非常矛盾。这种话题真正放到现实中去解决难度是很大的,因为企业不知道裁谁。裁一线员工,好像不太合适,一线和消费者最接近,最懂消费者。我们服务的一家做面部美容护理的企业,线下店基本因为外力全部关掉了。有一个销售就想到了一个很好的方法,白天只要把货快递出去就行了,晚上她用直播的方式教老顾客怎么护理,就迅速把老顾客的销量带起来了。后来要进行线上直播、引流,增加了很多的岗位,这样非但没有裁员还实现了增加就业岗位。

徐廉政:这个问题,我从另一个角度来看。先不考虑裁员,先要明确你的机会是什么?当你看清楚机会的时候可能不是裁员还要增加就业。我们有一家青梅零食企业,在疫情期间,它整个线下店是关闭的,线上的业务是可以开展的。因为顾客在家里不能出门了,激发了吃零食的习惯,在2-3月份整个电商和线下的货都卖光了。我们告诉他要优化原材料,扩产能,多布渠道,多进行网上的传播,加强电商运营,企业由此增加了50%的员工数量。

主持人:有一句话大家特别认同,就是这个世界上唯一不变的就是变化,面对这次疫情我们发现从商业模式、办公模式等等都发生了变化,很多企业的感受是可能什么时候我就招架不住了,企业迫切地想知道,有没有什么方法可以让我处之泰然?

姚荣君:企业家实际上还有个名字叫创业家,疫情可能还会有进一步的发展。创业家要从动态中寻找机遇,对于企业到底应该怎么去找到变化中的不变?就像我们之前讲到的,要从满足需求转向开创和激发需求。第一,你的产品和服务有没有区别于你的同行,顾客在产生某个需求的时候你能不能快速响应,如果在这么多品类中还没有一个响当当的品牌的时候,你能不能占位。第二,有可能很多需求已经被占据了,你该怎么创新,所以我们要和已经占据了的这个品牌或者产品进行差异化竞争,就是要找一个不同的价值来链接消费者。我们做了一个儿童积木的品类,儿童积木的品类其实早就有大品牌占据了。这次疫情,大家都被关在家里,有很多公职人员是没办法团聚的,比如警察和医护人员,这时候它迅速响应了一个需求,我是专门为1-6岁儿童设计的。这些不上幼儿园的孩子的需求迅速被抓住了。之前说的积木大品牌,它颗粒小很难搭,甚至孩子容易吞食。我们生产的产品颗粒更大,边角更圆润,更好拼搭更容易让孩子有成就感,甚至里面植入了科技配件,让它可以通过编程动起来。然后它就给公职人员的子女送积木,把市场需求开拓出来,现在整体线上的增长超过了353%。

我再举一个羽绒服企业的例子,我可以把他总结为专家化的品牌。首先要判断是在和谁竞争,竞争对手四季化意味着一年四季都可以卖服装,我就可以只做羽绒服,迅速把这个信息对称给消费者,消费者就觉得你很专业,这样他在买羽绒服的时候就会第一个去考虑你。说这些就是要把竞争的视角带给企业家。

主持人:姚总刚才提到了我们要视角向外,同时提到了品牌。接下去要讨论的是,在下一个全球化的十年中,中国企业的发展机遇究竟体现在哪里?

徐廉政:第一,企业要用全球视野看待不同的市场,思考在不同的国家是否用原来的品牌。第二,不同的国家,顾客的需求需要重新被发现以及重新定义。第三,不要说我在中国拥有的市场地位,这不代表你在国外拥有相同的地位。关键是要找到品牌在特点的海外市场的独特优势,这才是品牌发展的关键。

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